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书店到底该靠什么赚钱?

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  • 2019-06-15 22:25
Tag: 期货什

书店到底该靠什么赚钱?

  如果去北京蓝色港湾的西西弗、“字里行间”等书店逛,会有和传统书店完全不同的体验,它们不再像传统印象中的“书店”。这些新书店不止卖书,还卖杂货、咖啡,甚至简餐。整个“书店”中,书的陈列面积最多占到六七成,但咖啡区几乎成了标配:“书店”面积再小,经营者也一定会空出一角,装上咖啡机,摆上几张桌椅,然后就像星巴克那样开始营业了。

  这些并不是最“夸张”的,倘若再逛到方所或中信书店,那种颠覆感可能会更强。前者成都太古里店4000平方米的空间里只有30%至40%的区域在卖书,后者的门店则会售卖无人机和其他一些例如互联网音频、基因测序服务等虚拟商品。

  这些“不像书店”的书店的开店速度也是许多传统书店望尘莫及的。经营了20多年,北京三联韬奋书店总共只有3家店,而西西弗在过去两年间不断扩大连锁规模。至于中信书店,它对外宣称的扩张计划是1000家。

  一夜之间,城市的购物中心、写字楼、机场甚至郊区的奥特莱斯, 到处都是这种新书店。它们通常装修别致, 有的建在海边,有的配置了挑高10多米的阅读厅,有的还提供小书房……重点是,除了卖书,它们还卖很多别的东西。

  这派繁荣景象很难让人相信,仅仅两三年前,因为电商竞争和房租上涨,市场上还到处是书店关门的消息。当时,北京最大的书店第三极书局和深圳第二大单体书店深圳购书中心相继停业。之后,上海的严搏飞卖掉了季风书园,它曾是上海的文化地标,在上海曾拥有8家门店。

  眼前的繁荣里,有一股特殊的推动力量,那就是商业地产公司。就在实体书店被电商碾压的四五年间,购物中心这一实体店形态开始扩张。北上广深等一线城市每年都有几十家新的购物中心开业。为了吸引人流,这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态,饱和之后,书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻,购物中心愿意减租金,给装修补贴,甚至“什么条件都可以谈”。而在那些被书店品牌嫌弃的地方,比如不成熟商圈的新开商场或者写字楼,商场甚至愿意加盟一家书店亲自运营,只要对方同意挂上书店的招牌。

  “多种业态互相配合能产生积极的化学反应。”香港太古地产一位不愿具名的人士说。他所在公司旗下的太古汇开到哪里,就会把方所或者PageOne书店带到哪里。

  在大悦城,这种追求业态多元性的做法被称为“管理消费者的时间表”——人停留在商场里的时间越长,意味着他们在商场里消费的可能性越大。2015年,上海大悦城二期建成后,就把6楼步梯口的位置留给了西西弗书店。

  在 2017年因租约到期关店之前,每个周末, 位于上海市福州路579号的大众书局都座无虚席。890平方米的书店里,书架和文具都靠边排列,中间200平方米的地方是一片咖啡区。花30元买一杯咖啡,你就能坐在书店提供的沙发里,随意翻看店里的书。如有必要,店员甚至还会拆新书给你。

  从每天早上的第一拨客人算起,这片咖啡区能连续接待三四拨人,日均卖出200 杯咖啡,销售额超过图书。

  这种景象从2012年就开始了。那一年,大众书局开始拉长经营时间,由只在白天经营改为24小时营业,并增加了咖啡区,后者直接拯救了这家饱受电商威胁的书店。“ 图书的毛利率平均只有30%,但咖啡至少翻一番。”上海大众书局总经理助理朱兵说。

  差不多时间,西西弗和今日阅读分别在贵州和成都开始了自己的转型——在原先经营的商品结构中加入咖啡、文创等多元业态。今日阅读因此还改了个更有设计感的名字,把繁体的“設”字拆开,叫作“言几又”, 以示自己在设计而非阅读领域的志向。转型之前,它们和三联韬奋书店一样是图书零售的专营者。

  这种多元化在最初多是联营模式,即把场地出租给在咖啡、文具领域有经验的经营者。以大众书局为例,它找来百新文具和晨光文具在店内开“ 店中店”。试水成功之后,它们就向自营的方向发展了。2014年, 大众书局从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权,从Costa挖来咖啡师和店长,推出自有咖啡品牌“纸品咖啡”。

  除了咖啡和文创产品,签售会、名人讲座或者读书会等线下活动也是多元型书店的常见策略。西西弗称自己每年举办的活动达到上千场。

  当传统书店忙着转型的时候,很多业外人也看上了这门生意。比如服装品牌“例外” 和投资公司北京建投,它们分别推出了方所(2011年)和建投书局(2014年)。前者是一家把图书、服装、咖啡和杂货组织在一起的“复合型书店”, 后者挑出的业态是图书、咖啡和文创。

  很难说是谁最先把其中一只脚迈出图书领域的,但所有这些新书店都承认受到过中国台湾诚品书店的启发。

  几乎每一个到台湾旅行的大陆游客都会去逛诚品书店,拍照片在社交网络上分享,并带一些小礼品回来送人。在尚未进入大陆开店之前,诚品一直是大陆书店从业者的主要研究对象。

  以卖书起家的诚品,一步步在书店里开起了服装店、餐饮店、杂货店——都是以出租铺位的形式。另外,它也自己设计和生产文具、创意礼品,并把它们和图书交叉陈列,而不是像传统书店那样文具和图书单独陈列在各自的销售区域。

  “零售服务业从专卖走向复合式,大概是最近一二十年的演变。而所有零售业中,只有一个行业一直在坚持专业经营,那就是图书业,不止中国,全世界都这样。我就想, 这到底是专业的必要,还是自我的限制。” 诚品书店总经理李介修在苏州诚品开业时说。他1998 年加入诚品,参与了诚品从一家书店向多元生意跨界的全过程。

  毛继鸿显然认同专营是一种自我限制。作为“例外服饰”的创始人,他于2011年推出书店品牌方所时,就赋予后者多种业态的兼营角色:既卖书,又卖例外的服装,还有从其他独立设计师那里采购来的文创产品,曾在诚品书店任店长的廖美立也被找来当顾问。

  除了经营模式,诚品书店的陈列方式也是被模仿对象。“就像编辑写文章一样,把合适的书放在合适的位置,放在起承转合的地方很重要。”方所文化处总监徐淑卿说。

  廖美立给出的陈列目标是“每本书之间没有一句废话”。以木心的作品为例,它既可以被放入中国当代作家的书架,也可以用一整个书架陈列,包括他的作品、他读过的书、他喜欢的艺术家的书……一本书因此可能有多个适合摆放的地方,这与传统书店刻板地把“鲁迅作品集”固定陈列在一起的效果完全不同。

  建投书局也在学习诚品的陈列精髓。比如, 诚品书店所说的“书与非书之间”,建投书局也在研究“把什么和什么放在一起不冲突”,且能“相互促进”。

  在建投书局的上海门店里,和茶器放在一起的不是花瓶,而是与茶相关的书。建投书局认为,对茶感兴趣的人很可能会对茶相关的知识感兴趣,看到好的器物也可能购买。这样的联通性就可以形成一个产品组合。

  在编辑思维的基础上,建投书局进一步提出“产品思维”。在建投书店投资有限公司副总经理张权眼里,除了靠墙的书架,每个平摊开的展台都是一个产品,当下正热的人工智能就在其中占据一个展台,除了摆放与人工智能相关的书,展台上还有可出售的小机器人,并随附一页关于人工智能的简单介绍。

  这些“产品”会定期更换,下个月可能就是其他主题的“产品”。负责采购的选书人、文创开发者、陈列师以及门店直接面对顾客的店员,各职能部门因此要打通合作, 为同一个产品的组合和销售结果负责。

  “陈列是给客人推荐产品的方式,如果你有好的推荐方式,客人的接受度会更高。不断更换陈列,也能让读者感觉常来常新。” 张权说。他们最近准备尝试的陈列方式, 是把所有的书以传记人物串起,比如把张爱玲的传记、她的作品、研究她的作品、和她相关的作品陈列在一起,其他每个传记主角则是另一个王国,这样可以帮每个读者因对一个人感兴趣而发现一大片关联图书。

  不过,北京三联韬奋书店副总经理王玉认为,书品与内容选择仍然是书店非常重要的事。和传统书店相比,那些既卖书又卖百货的“书店”可能很难再称之为书店,它们更像是小型购物中心。王玉倾向于书店80%以上由图书构成。目前三联韬奋书店 95%的商品都是书,剩下的5%是文创产品。这个数字与西西弗、方所、建投书局在内的“新书店”完全不同—西西弗书店里的图书销售面积有六七成,方所则把三成面积给了图书。

  三联韬奋书店的书品仍然以人文社科为主, “韬奋书店有自己的选品坚持,不会迎合采进类似流行畅销书。”王玉说,三联也有新书、畅销书展台,那是由书店经过筛选符合书店选聘要求的图书品种,书籍陈列遵循三联的传统,王玉更愿意把三联韬奋书店看作一家“有着厚重、朴素、温度、纯粹情感的书店”。

  西西弗董事长金伟竹则认为,在这个时代做书店,除了要懂书、懂内容之外,也要懂新市场的变化。

  1993 年创立时,西西弗是一家人文社科类书店,但随着实体经营店的租赁成本上升和电商兴起,经历过“差点死掉”的境况之后,它就决定不再纠结“书店应该是文化的还是商业的”问题。2007年转型时,西西弗的目标变成了“追逐坪效”:只开500至800平方米的小店,书架与书架之间的摆放尽量紧凑,书的选择不根据个人偏好, 而依照数据。

  改变定位之后,西西弗董事长金伟竹开始把图书当成一般商品经营。他因此引入了其他零售领域的数字化管理,从多个维度给每本书都打上10多个属性标签,把客群和产品做数据化匹配,然后,根据门店所在的商圈客群、消费能力等判断一本书值不值得被采购,适合放进哪家书店,需要跟什么书摆放在一起……书的“进、销、存、退” 都变得标准化。

  “行业内没有可供效仿的对象,我们一早就把参照目光投向了泛零售领域和例如优衣库、星巴克这样的一流连锁零售企业。”西西弗书店总经理助理曹晋锐说。

  现在,代替人运作书店的数控模型在西西弗多达19个,这套数字化管理方法“让员工可以从繁复、不稳定的个人判断中解脱出来”,使开店更高效。西西弗测算,按它的标准化模式操作,只要一家书店日均进店人数超过1000人,就能保证赚钱。

  这套数控模型导致的另一个结果,是深度偏专业的小众图书再也没有出现在西西弗书店里,而大众畅销图书的品种慢慢占据主流。金伟竹把这种生意称作“转换”的生意—把基本不读书的人转换成读书人, 所以它的店全部都选在大众型购物中心里, 那里有大量人流,潜在消费者可能在附带逛一下书店时买走一本书。因此西西弗还在书店的地板上设置了“傻瓜”线路图,哪怕是第一次逛书店,也能迅速找着书。

  朝类似方向发展的还有大众书局。“图书业也有‘二八原则’。”朱兵说。那些真正看书但不看畅销书的人一定有,但毕竟是少数。与西西弗靠数据说话不同,他筛选“畅销书”的方法更媒体化:看社交媒体的推荐。

  朱兵最近操作的一单畅销书生意来自《未来简史》。2016年春节之前,看到社交媒体上对这本书的讨论热度,大众书局向中信出版社下单订了800多本,每本68元, 不打折,春节期间全部卖光。有一些书店备货不足,则只能等着出版社加印,二次销售因此要等上至少一个月,但那时畅销期早就过了。据大众书局估算,一本畅销书的最佳销售周期只有一个月左右,然后是下一本畅销书。比如《未来简史》火了之后,紧接着就是因诗词大会火起来的诗词类图书。

  这家书店里最好的位置是为畅销书保留的,门店广播和海报还会循环播放有关这些畅销书的信息。而那些进店就被塞到书架, 只露出书脊而非封面的书,如果一周没有产生销售,则只有一次放到展台上以封面示人的机会,若再不出单就会被退掉。总之,把有限的位置让给畅销书。

  从收益结构上看,包括大众书局、西西弗、方所和建投书局在内的书店的确都在靠书之外的东西赚钱。即使在诚品模式里也是如此,图书销售只是这家公司收入的一部分。2010年时,为了更好地管理书和书以外的生意,诚品成立了独立于诚品书店的“诚品生活”公司,专门管理文创、百货、地产等图书之外的业务。很长一段时间里,诚品都靠诚品生活的生意获得收入,弥补诚品书店带来的亏损。

  但不同之处在于,诚品书店并没有变成一家以卖畅销书为主的书店。若按照每年每本书销售1000本以上算畅销来定义,这样的书在台湾的诚品书店不到1%。在总量达25万种的图书里,超过90% 的书是其他书店定义中的滞销书:每年销售99 本以下,平均每家店一年卖两本多,销售额只占总量的30%。但这个图书结构还是让诚品书店在台湾实现了盈利。“把书种比较完整地呈现,长时间经营下来会有好的结果。当你的目的只有一个(卖畅销书)的时候,就会面对电商的挑战。”李介修说。

  另外,去一些“新书店”的体验可能也没那么好。倘若坐进它们的咖啡区而没点一杯咖啡,很可能会被店员以“我们这里是消费区”而赶走。或者刚坐下来还没坐稳,店员就站到面前催着点单了。停留的时间足够久,还可能听到他们相互抱怨那些坐在地上的“只看书不消费”的人,因为他们要因此整理更多被放乱的书。

  跨界后的书店生意,如何在盈利的同时,保留甚至提升书店的品质和特色?诚品值得借鉴的不止是多品类的收益模式,还有对空间氛围的探索。

  “诚品的经营要点是空间。”李介修说。诚品书店一开始就表现出的跨界经营,并非因为前述“专业的必要还是自我的限制”的问题,它一开始想的其实是书与人的互动方式,是一种空间意识。

  1989 年在台湾开第一家店时,诚品就引入英国的瓷器、法国的画作等商品,将它们跟图书交叉摆放, 称之为 “ 生活风格” (life style)类别。对于那些屋子里塞满书, 只有图书、货架和狭窄过道的传统书店, 诚品认为它们“缺少活力和互动性”,而这两点是一个有吸引力的空间需要具备的。

  再放大一点看,这种空间意识的起点与当时台湾社会中产阶级的生活背景也有关。诚品创立的20世纪80年代末,台湾社会刚刚经历了经济高速发展,中产阶级出现并有了一定的物质基础,他们开始注重闲暇时间的处理方式。原先,这些年轻人大多宅在家里,这时候他们对注入精神层面感受的公共空间有了需求。

  重视空间经营的诚品一诞生,年轻人就一拥而入,就像稍晚时他们集体涌入星巴克一样。如果说这两个品牌有什么共同点, 那就是它们其实都在售卖空间或生活方式。

  “图书有个特别的特质,就是它是有‘多元内容’的商品,可以延伸出很多与生活相关的议题。”李介修说。在诚品塑造的空间中,所有延伸出来的生意都起自于书:诚品开的餐厅来自对饮食图书的延伸,电影院和画廊则延伸自戏剧、电影、绘画等艺术书籍。而且不止向外延伸书里提到的商品,还延伸与书相关的活动—不管是签书会还是表演活动—目的都是让人不一定因为“要买书”才走进书店。

  如果书的内容不够吸引人,就吸引不到对相应延伸商品感兴趣的人—这个逻辑决定了诚品书店不会只陈列和销售内容浅显的畅销书。进入苏州开店前,李介修带队拜访了大陆许多家出版社,把很多积压在出版社仓库里的书挖出来,放到诚品书店的书架上。到最终开业时,近1.5万平方米的书店容纳了15万种图书,与国内最大的书店西单图书大厦相当—刨除后者的教辅类图书的话。

  为了到不同的地方贩卖“生活方式”,诚品奉行“连锁不复制”原则,每开新店都以当地周边社区和文化为出发点,开发适合当地的业态和商品结构,避免过于标准化经营带来的雷同空间和无趣体验。

  从书开始,诚品不断延伸出新业务。它先后开了百货公司、画廊、酒窖,还有酒店。2015年年底在进入大陆市场后,它又进化了。位于苏州的诚品除了近1.5万平方米的书店和3万平方米的百货商场,还自带两栋可售住宅—诚品的意思是,倘若你是诚品的粉丝,或者想住在书店附近,还可以考虑一下它的房子。这时候,诚品已经完全变成一个品牌商而非零售商了。

  至于同样被国内书店从业者当成“新书店” 并竞相学习的日本茑屋书店,更多时候,它是将复合店铺打包在一起的“T-SITE”商业街区中的一个主体,或者在某个大型商业中心里占据一席之地。茑屋书店店内一般都有一间星巴克—现在看来,这已不是什么新鲜事,但它本身更看重的,是为顾客提供生活提案的能力。不同的茑屋书店根据街区性质有不同的主题,东京银座的店铺与代官山店铺的气质就有明显差别—前者显然更愿意满足观光客们对日本与东京的各种好奇心。

  在张权看来,正是这些“ 新书店”的大胆尝试,给书店业带来了新的思维和经营管理方式。他举例黑龙江卫视热播的一档名为《见字如面》的节目,节目通过名人阅读和演绎一封信,还原当时的场景,以一封信来打开一段历史。他认为,围绕人可以做的事情有很多,因为社会的主题就是人。而为好的内容付费正在成为现实,不止线上内容,各方面的内容都是。如有必要,建投书局也可能推出一档线上节目,拍摄地点就是它的书店。

  至于靠什么赚钱,“如果我们已经清楚知道答案是什么,那只要有好的团队和执行力把它变成现实就好了。但其实没有一个标准答案, 大家都在探索。不一定是诚品模式, 也不一定是茑屋模式。”他说。

  三联韬奋书店也决定转型,翻新它的书店, 在门店中增加文创产品,并把6 年前出租给雕刻时光的店面收回来。

  已经把跨界模式标准化了的西西弗当然不会放慢它的扩张脚步。“星巴克每十八小时开一家店,优衣库那么大店面一年大概开上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度。” 曹晋锐说。当然,这一切都建立在商业地产对书店持续青睐的基础上—毕竟,餐厅曾经也是它们的新宠。

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